Dekaner og direktører bør ansætte folk, der har en naturlig impuls til at stille spørgsmålstegn ved tradition (mening) Inde i Højere Ed


For os alle er dette et akademisk år i modsætning til noget, vi har oplevet. Sundheden for vores fakultet, personale og studerende (og deres familiemedlemmer) er under konstant trussel. Vores økonomiske og operationelle planlægning er gentagne gange bremset af uendelige overraskelser og tilbageslag. Ud over alt dette tager de sociale og miljømæssige udfordringer, vi står over for, hver eneste unse visdom og mod. For mange af os ændrer ikke selv frenetisk planlægning det faktum, at jorden under vores fødder føles ustabil.

Det er i denne lidt surrealistiske kontekst og specifikt i sammenhæng med en ny ansættelsescyklus, at vi når ud til meddekaner og direktører. Det virker rimeligt at forvente, at midt i alt, hvad der foregår, vil vores ansættelsesteam gøre det, der kommer naturligt i usikre tider: trække sig tilbage fra risikovillighed. Ja, de kan give ny – og nødvendig – opmærksomhed på sådanne kandidatkvaliteter som “kan bidrage til institutionelle værdier for inklusion og social retfærdighed.” Men de vil sandsynligvis være orienteret om at træffe beslutninger inden for deres mest basale komfortzoner, acceptere og ansætte mennesker, der ikke forstyrrer institutionens status quo.

Vi har dog god grund til at tage nye risici. Behovet for at innovere og improvisere, mens man holder sig jordet i en plejeorientering, har aldrig været større. Vi skriver for at opfordre dekaner og direktører til at tage en specifik og beregnet risiko med henblik herpå i disse tumultagtige tider: ansæt fakultetet og medarbejdere, der har en bøjning for ondskab.

Vi bruger udtrykket “ondskab” med råd. Ja, det passer akavet ind i academets ædru kultur. Men udtrykket beskriver kortfattet de mennesker, vi i videregående uddannelser har brug for i større antal: dem, der ikke kun har kreativ legesyg, men også en naturlig og drivende impuls til at skubbe mod tradition og ved at bruge en blanding af empati og utålmodighed forstyrre et samfunds forretning som sædvanlig.

Hvad kan det betyde for vores søgningskomiteer – så ofte fleksibelt orienteret mod en institutions status quo – at privilegere kandidater, der har en bøjning for ondskab? Og hvad betyder det at have “en bøjning for ondskab” eller at være en “skabskaber” egentlig?

Det har været vores privilegium at tjene som dekaner i vores scenekunstsamfund i mere end 23 år. Gentagne gange har vi set, at hvor der er sket store nyskabelser – hvad enten radikale eftersyn af institutionelle systemer og operationer, større revisioner af traditionelle læseplaner og performance programmering (som f.eks. Presto! Ture eller ShenCoLAB), fremme af vanskelige samtaler og arbejde, der betyder noget (såsom antiracisme) eller opbygningen af ​​en kultur af filantropi – disse innovationer har altid avanceret tak til ledelsen af ​​fakultetsmedarbejdere og medarbejdere, der deler det, der kun kan beskrives som en bøjet mod ondskab.

Ondskabsskabere kan findes i alle områder af et universitet, herunder blandt studerende, personale, fakultet, administratorer og trustees. Og da vi er blevet mere og mere opmærksomme på sådanne individer, har vi forsøgt at forstå, hvad der adskiller dem fra deres kolleger. Når vi overvejer fakultetets og personalets ulykkesskabere inden for vores egne institutioner og i yderligere at analysere deres rolle som katalysatorer for forandring og innovation, har vi fundet ud til, at de alle deler de følgende fem træk.

En ret skarp forståelse af linjer, der ikke skal krydses. Man kan sige, at disse individer synes at praktisere naturligt, hvad adfærdsforsker Peter McGraw har kaldt godartede overtrædelser – det vil sige, de overtræder regelmæssigt visse sociale normer, men ikke så meget, at deres handlinger virkelig er anstødelige. Orienteret mod generøsitet modellerer de relativt skønsomme risikovilligheder for andre.

Sagt på en anden måde og ved hjælp af Debra Meyerson’s sprog synes de at fungere som hærdede radikaler; de hjælper med at føre vigtige ændringer gennem deres individuelle og subtile handling. Deres naturlige orientering ser det ud til ikke at føre oprør, men at skubbe mod status quo – noget så meget værdifuldt for vores institutioner, når så meget af status quo fortjener ændring, og hvor tvungen ændring sjældent er vellykket. Et eksempel kan være en højtstående medarbejder, der gentagne gange navigerer i institutionelle bureaukratier ved strategisk at udnytte forhold og forstå, at små oprørshandlinger – og kaldes favoriserer – kan resultere i at erhverve nødvendige ressourcer eller svar uden at forårsage alvorlig lovovertrædelse.

En sans for humor. Mange af disse dristige og ondskabsfulde ledere synes delvis at være effektive, fordi de konsekvent bringer den humor til deres arbejde. De ser ud til at have en naturlig evne til at opbygge samfund omkring latter, glæde og finde positivitet i det hårde arbejde og lejlighedsvis kaos i vores uddannelsesmiljøer. Hvis arbejdsområder kan defineres ved tilstedeværelsen af ​​sukkere (mennesker, der fokuserer på arbejdets omfang og vanskeligheder) og latter (som let finder humor i arbejdet), så er disse ondskabsskabere bestemt latter. (Måske havde Clive James ret, da han hævdede det sund fornuft og sans for humor er den samme ting.) Tag divisionsformanden, der, da en fakultetssamtale blev spændt, da den i stigende grad fokuserede på et kløft mellem vitale programbehov og tilgængelig økonomi, instinktivt introducerede noget sardonisk humor og gjorde lys over situationen – reducerede spændinger og tillod fremskridt at blive gjort omkring planlægning.

Utålmodighed og modstandsdygtighed. Vi har gentagne gange set ondskabsskabere skubbe andre og deres samfund mod et mål, deres utålmodighed af den type, som den afdøde prædiker Peter Gomes beskrev som følger: ”Utålmodighed er ikke det modsatte af at vente; det er det modsatte af selvtilfredshed. ” For eksempel arbejdede en af ​​os med en programdirektør, der skubbet ubønhørligt mod en ønsket større ændring og hurtigt fremmede en anmodning op ad stigen, indtil et kompromis, der opfyldte programmets behov, blev nået.

Modstandsdygtighed er naturligvis også afgørende i akademien. Videregående institutioner er berygtede for at have systemer og processer, der typisk bremser væsentlige ændringer i et glacialt tempo, såvel som et organisatorisk design, der ofte modvirker assertiv afhøring. Vi kender f.eks. En senior fakultetsleder og en professionel studenteranliggender, der støt har udviklet et arsenal af svar og strategier til øjeblikke af spænding og vanskeligheder, så de fortsat er i stand til at bevare smidighed og stand gennem de mest udfordrende samtaler.

Modstandsdygtighed er også afgørende på grund af det rasende forandringstempo, der omgiver os. Hvis noget er blevet skræmmende klart i starten af ​​dette århundredes tredje årti, er det, at forandringshastigheden ikke vil bremse. Marcy Klevorn, den tidligere informationschef hos Ford, satte denne virkelighed i stærk lettelse for nogle år tilbage, da hun efter sigende forklarede til en gruppe, at ”dette er den langsomste ændringshastighed, som du vil opleve resten af ​​dit liv . ” Det er en tankevækkende tanke – at teknologi og ting omkring os kun bliver mere ukendte med hver måned og år, der går. Og selvfølgelig er der brug for modstandsdygtighed nu inden for akademiet, for ud over alle de typiske udfordringer og en pandemi at starte, står vi over for en presserende mulighed for at omforme systemer og strukturer for at tackle social uretfærdighed og racisme med fuld ærlighed.

En evne til at oprette forbindelse til andre fra hjertet. Uanset om det er instinktivt eller målrettet, synes disse ondskabsskabere at forstå, at vi alle ikke tænker maskiner, der føles, men føler dyr, der tænker – og at forbindelse på et følelsesmæssigt niveau ofte er så vigtigt som, hvis ikke mere, end at anvende fornuft.

Det kræver ikke meget at leve for at indse, at selv den mest dygtige brug af kritik og argumentation kan være utilstrækkelig, når det kommer til at ændre hjerter og sind, især omkring omstridte spørgsmål. I at være i stand til at lede fra både hoved og hjerte – ved at have en evne til at se og navigere i det følelsesmæssige terræn af relationer uden altid at blive set for dem – nægter vores ondskabsskabere ofte at se væk fra mere vanskelige og uhåndterlige udfordringer. Mens de kan være insisterende, betyder deres besiddelse af en orientering mod vedligeholdelse og reparation af forhold, at de har kapacitet til at navigere i vanskelige samtaler med empati for den anden.

Når det kombineres med de tidligere nævnte træk, gør dette træk disse ulykkelige beslutningstagere til vigtige allierede i ethvert samfund, der søger at give plads til forandring. Vi tænker for eksempel på et fakultetsmedlem, der ved flere lejligheder har deltaget i afdelingssamtaler på særligt vanskelige punkter og talt om en inderlig oplevelse og bekymring. Deres kommentarer har gjort det muligt for gruppen at føle sig forbundet igen og tilladt planlægningsprocessen at komme videre, nyligt tilpasset kerneværdier og arbejdsforhold.

Fire forbehold

Før du afviser ovennævnte liste over træk som mistænkeligt rosenrødt, lad os indrømme fire advarsler.

For det første, mens alle de kvaliteter, vi har beskrevet, kan vise sig at være værdifulde i de fleste fakultets- eller administrative ledere, er det ikke altid et aktiv at have en ondskabsfuld orientering. Roller betyder noget. Mens vi ville være glade for at se træk som vedholdenhed, modstandsdygtighed og humor i vores finanschef, ville vi være endnu mere taknemmelige over at se hende have en forkærlighed mod forsigtighed.

For det andet kan besiddelse af en bøjning for ondskab gøre det muligt for højt kompetente mennesker at være ekstraordinære allierede i enhver institutions skub mod innovation. Det vil sige, at det ikke er tilstrækkeligt at have en bøjning for ondskab alene – kompetence på andre områder er fortsat kritisk. Ondskabsskabere kan være dårlige lærde eller store. De kan være effektive allierede til handling mod social retfærdighed eller ej.

For det tredje, som vi kender fra vores egne erfaringer, er gennemtrængning vigtig. Jo større antal fakultetsmedarbejdere og medarbejdere i et samfund, der er bøjet mod ondskab, jo lettere er det yderligere at tiltrække og ansætte flere ondskabsskabere. I begge vores vinterhave har vi fundet ud af, at når ordet kommer ud af et sted, hvor folk kan tage risici og gøre tingene anderledes, bliver ondskabsskabere i stigende grad tiltrukket af at deltage – og mærker et sted, hvor de ikke kun tolereres, men fejres. At komme i gang med målrettet at øge deres tilstedeværelse i et samfund er nøglen.

Den fjerde advarsel er, at utålmodighed og modstandsdygtighed, der hjælper ondskabsskabere med at drive forandring, også hjælper dem med at ignorere egenomsorg. Overladt til deres eget udstyr opretholder de sjældent rimelig arbejdsbyrde og en sund balance mellem arbejde og privatliv. Vi har gentagne gange fundet ud af, at de kan bruge (og har brug for) yderligere hjælp til budgettering af tid og personlige ressourcer. De kan drage fordel af støttefællesskaber – herunder andre, der modellerer balance mellem arbejde og privatliv og inddrivelsespraksis, såvel som dem, der fungerer som fortrolige rådgivere.

Faktisk er tilstedeværelsen af ​​sådanne fortrolige ikke kun til gavn for ondskabsskabere. Akademisk regeringsguru Richard P. Chait bruges til at forklare, at en af ​​de nemmeste ting for uddannelsesledere at gøre er at overattributte succeser og underattributte fiaskoer til deres egen ledelse. Som vi konstant bliver mindet om, er det en af ​​de bedste måder for os alle at forblive ærlige og jordforbundne at holde tillid til kolleger, der kan give diskret og ufiltreret rådgivning.

Lad os afslutningsvis bekræfte, at vi ikke antyder, at ondskabsskabere er det kun type individer, vi har brug for i vores akademiske samfund lige nu. Og vi hævder ikke, at det er nødvendigt at foretage den ovenfor beskrevne ændring i vores ansættelsesproces.

Men som vi gentagne gange har været vidne til, kan det være til stor hjælp for vores sag at ansætte flere af disse ondskabsskabere i vores samfund. Gennem deres evne til at være empatisk og deres utålmodighed, modstandsdygtighed, sans for humor og forståelse af linjer, der ikke skal krydses, kan de være sande venner af videregående uddannelsess centrale sag. Ud over at kontrollere tåbeligheder og irrationaliteter og hjælpe med at konfrontere systemer og processer, der ofte kvæler ændringer, hjælper de med at opbygge en sund kultur af forstyrrelser inden for vores institutioner. Og når de ofte har tillid fra deres kolleger, kan de spille en overdimensioneret rolle for at lade innovativt arbejde blomstre.



Source link

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *